Wenn Sie sich diesen Artikel vorlesen lassen wollen benutzen Sie den Accesskey + v, zum beenden können Sie den Accesskey + z benutzen.

14. März 2010 16:25 Uhr

Interview

"Die Lufthansa ist glücklich mit der Swiss"

112 Millionen Euro Verlust hat die Lufthansa 2009 eingeflogen – ihre Tochter Swiss schreibt dagegen schwarze Zahlen. Woran das liegt und wie es um das Ansehen der deutschen Airline in der Schweiz bestellt ist, erklärt Holger Hätty, Chief Commercial Officer der Swiss.

BZ: Swiss und Lufthansa arbeiten intensiv zusammen. Wie muss man sich das vorstellen? Nehmen wir den Interkontinentalverkehr. Da werden Sie doch nicht beide gleichzeitig dieselben Ziele anfliegen?
Hätty: Der Swiss Flugplan ist primär auf die Bedürfnisse der Schweiz und der benachbarten Regionen im Ausland ausgerichtet. Alleine mit Passagieren, die von Zürich aus fliegen, können wir aber die Maschinen nicht füllen, außer vielleicht nach New York. Deswegen spielen Passagiere aus anderen Märkten, die über das Drehkreuz Zürich reisen, eine wichtige Rolle für uns. In diesen Märkten ist in der Regel auch Lufthansa präsent.
Ein Beispiel: Ein Passagier, der von Warschau in eine bestimmte Stadt fliegen möchte, hat viele Alternativen: Möglicherweise gibt es einen Direktflug, er kann mit Lufthansa über München oder Frankfurt fliegen, mit Swiss über Zürich oder mit einem Wettbewerber über dessen Drehkreuz. Der Kunde hat also die Wahl. Unser Vorteil bei Swiss ist ein guter und zuverlässiger Service sowie sowie Zürich als ausgezeichneter Umsteigeflughafen mit kurzen Wegen und Transferzeiten. Gemeinsam mit Lufthansa und den Verbundfluggesellschaften Austrian, BMI und Brussels Airlines verfügen wir im Konzern über ein Vielzahl von Flügen über den Tag verteilt. Dieses Multi-Hub-/Multi-Brand-Konzept ist einmalig und gibt dem Kunden die Möglichkeit, das für ihn passende Angebot auszuwählen. Es wäre schön, wenn er sich für einen Flug mit einer Konzerngesellschaft entscheidet, aus unserer Sicht natürlich am liebsten für Swiss.
Bei der Frage, wer welche Destinationen im Verbund anbietet, gibt es eine gewisse Koordination im Konzern. Wenn etwa Lufthansa bereits von Frankfurt nach Shanghai fliegt und eine noch größere Nachfrage nach Flügen besteht, muss nicht zwangsläufig noch eine Verbindung aus Frankfurt geflogen werden, sondern beispielsweise von Zürich aus und eine von München. So können Märkte besser ausgeschöpft werden. Grundvoraussetzung ist natürlich, dass eine hinreichend große Nachfrage in Zürich besteht. Genauso haben wir dann auch entschieden.

BZ: Das wäre dann eine Aufteilung nach geografischen Gesichtspunkten.
Hätty: Abstimmung ist das bessere Wort. Es gibt auch in Deutschland Kunden, die fliegen lieber ab Zürich als ab Frankfurt, andere sehen es gerade umgekehrt. Ein schönes Beispiel ist Stuttgart. Von dort ist es oftmals bequemer und zeitsparender mit dem PKW oder der Bahn nach Zürich anstatt nach Frankfurt zu fahren oder zu fliegen.

BZ: Nationale Fluggesellschaften sind ja auch deshalb sinnvoll, weil damit in den einzelnen Ländern eine gewisse Identifikation mit dem Unternehmen erreicht wird. Gibt es einen Unterschied zwischen Swissair, die eine 100prozentige Schweizer Einrichtung war, und Swiss, die der Lufthansa gehört.
Hätty: Ich bin jetzt über 15 Jahre in der Luftfahrt tätig und habe auch hautnah das Grounding der Swissair erlebt. Swissair hatte ein Top-Image, nicht nur in der Schweiz. Sie galt ja als fliegende Bank, viele Schweizer hatten Aktienbesitz. Insofern kann man verstehen, was das Ende der Swissair für die Schweiz bedeutet hat. Wir alle wissen, dass dies Geschichte ist, so traurig es auch ist. Heute gibt es wieder eine sehr hohe Identifikation in der Schweiz mit der nationalen Fluggesellschaft Swiss. Das war nicht immer so. Als Swiss 2002 aus der Taufe gehoben wurde, musste erst noch verarbeitet werden, dass es Swissair nicht mehr gab. Das war ein nationales Trauma. Swiss hat aber zwischenzeitlich ihr eigenes Profil. Wobei im fernen Ausland häufig ohnehin kaum unterschieden wird, für die Leute dort ist es immer noch die Schweizer Fluggesellschaft.

BZ: Es spielt also keine Rolle, dass Swiss eine Tochter der Lufthansa ist?
Hätty: Formal gesehen sind wir eine Tochter der Lufthansa. Aber die Philosophie der Lufthansa ist ein Airlineverbund von eigenständigen Marken und Fluggesellschaften, es müsste also vielmehr von einer Schwesterairline gesprochen werden.

BZ: Es geht dabei also um die Eigentumsverhältnisse und nicht um die zentrale Lenkung innerhalb des Konzerns.
Hätty: Die Frage ist, ob sich durch den neuen Shareholder Lufthansa etwas geändert hat. 2003 hat sich in der Schweiz kaum jemand getraut zu sagen, dass er für Swiss arbeitet, das ist heute anders. Geändert hat sich auch die Profitabilität, die ist deutlich besser geworden. An der Eigenständigkeit hat sich nichts geändert, Swiss ist und bleibt eine Schweizer Fluggesellschaft. Ich habe nicht das Gefühl, dass sich die Schweizer grosse Gedanken darüber machen, wer jetzt eigentlich der Shareholder ist. In einer freien Marktwirtschaft funktioniert zentrale Lenkung sowieso nicht. Allein der Kunde entscheidet.

BZ: Seit einigen Monaten gibt es in der Schweiz eine Überfremdungsdiskussion. Spüren Sie davon etwas?
Hätty: Im Swiss-Vorstand sind wir zwei Schweizer und zwei Deutsche, wir arbeiten wunderbar zusammen. Überhaupt habe ich als Deutscher in der Schweiz diesbezüglich noch keine negativen Erfahrungen gemacht. Da wird sicherlich auch viel aufgebauscht. Es hängt aber wohl auch von jedem Einzelnen persönlich ab, wie er sich im Ausland benimmt. Der eine oder andere mag Schwierigkeiten haben, sich so anzupassen, wie es in einem Gastland geboten ist.

BZ: Meinen Sie da eine gewisse Überheblichkeit zu beobachten?
Hätty: Manchmal schon. Aber ich sehe auch, dass die Schweiz derzeit in einer schwierigen Situation ist, unter anderem im Zuge der Finanz- und Bankenkrise und dem internationalen Druck in Sachen Bankgeheimnis, um nur ein Beispiel zu nennen. Vor diesem Hintergrund ist eine gewisse Übersensibilität durchaus verständlich.

BZ: Hat die Schweizer Volkspartei schon damit angefangen, Geld einzusammeln, um die Swiss den Deutschen abzukaufen und wieder in eidgenössisches Eigentum zu bringen?
Hätty: Da gehören immer zwei dazu. Die Lufthansa ist so zufrieden und so glücklich mit Swiss, dass diese gar nicht zu verkaufen ist. Zudem muss man sagen, dass ohne Lufthansa der heutige Erfolg von Swiss wohl nicht in diesem Masse möglich gewesen wäre.

BZ: Wie geht Swiss mit der Herausforderung durch die Billigflieger um? Haben klassische Fluggesellschaften langfristig überhaupt eine Zukunft?
Hätty: Die Billigflieger gibt es nun einmal und sie werden weiter wachsen. Das ist ein Geschäftsmodell, mit dem neue Kundengruppen erschlossen wurden, die die klassischen Fluggesellschaften vielleicht vernachlässigt und unterschätzt haben. Die neuen Marktstrukturen erfordern von den klassischen Fluggesellschaften strukturelle Anpassungen. Das ist ein Grund für den Lufthansa Konzern, einen Verbund zu gründen, der Europa als seinen Heimatmarkt definiert. Unter diesen Voraussetzungen haben klassische Fluggesellschaften sehr wohl eine Zukunft.

BZ: Das deutschsprachige Europa?
Hätty: In erster Linie Zentraleuropa, aber letzten Endes auch Gesamteuropa. Wichtiger erscheint mir die Marktpositionierung. Wie in anderen Branchen auch gibt es bei den Fluggesellschaften nicht mehr ein klassisches Oben und Unten mit einer breiten Mitte dazwischen. Heute ist man entweder im oberen oder im unteren Marktsegment. Mit der Kostenstruktur in Europa können wir unten langfristig nicht wettbewerbsfähig sein. Das heißt, wir müssen Premiumqualität unter einer starken Marke anbieten. Dann ist der Kunde auch bereit, entsprechend mehr dafür zu bezahlen. Wobei wir natürlich trotzdem ständig striktes Kostenmanagement betreiben müssen. Natürlich müssen wir auch prüfen, ob man das Eine oder Andere von den Billigfliegern übernehmen kann. Dafür darf man sich nicht zu fein sein. Klar ist, dass wir uns immer deutlich von ihnen unterscheiden müssen in puncto Qualität und Service.

BZ: Sie werden keine Münzautomaten auf den Klos im Flieger anbringen, wie es Ryanair sich mal überlegt hat?
Hätty: Mit Sicherheit nicht. Für Klamauk sind weder wir noch der Kunde zu haben.

BZ: Machen Sie sich mit Ihrer Preisstruktur nicht selbst Konkurrenz? Der Erlös pro Ticket ist im vergangenen Jahr um 20 Prozent gesunken bei Swiss, weil die Kunden verstärkt billigere Angebote nachfragen und etwa statt Business Economy fliegen oder frühzeitig die günstigeren Tickets buchen.
Hätty: Wir haben unterschiedliche Kundengruppen. Da sind die Geschäftsreisenden einerseits und andererseits Kunden, die nur fliegen, wenn sie ein günstiges Preisangebot finden. Die einen buchen spät, die anderen früh. Wir haben unterschiedliche Zielgruppen mit unterschiedlichen Qualitätsansprüchen und folglich unterschiedlicher Zahlungsbereitschaft. Um eine wirtschaftliche Auslastung zu erreichen, muss man möglichst viele dieser Kundengruppen erschließen. Und dafür müssen wir unterschiedliche Angebote zu unterschiedlichen Preisen bieten.

BZ: Das heißt: Entscheidend ist, dass der Flieger voll wird.
Hätty: Das wäre zu einfach. Es gibt eine Art Dreigestirn: Man hat eine bestimmte Sitzkapazität im Flugzeug. Dann stellt sich die Frage, wie optimiere ich den Gesamterlös. Das ist eine Funktion von Menge mal Preis. Also hoher Sitzladefaktor und etwas niedrigerer Durchschnittspreis, oder eine geringere Auslastung und ein höherer Durchschnittspreis. Das muss optimiert werden. Dazu gehört neben intelligenten IT-Systemen viel Erfahrung und Fingerspitzengefühl.

BZ: Aber ab einem bestimmten Punkt bedeutet doch jeder, der zusätzlich einsteigt, zusätzliches Geld in der Kasse.
Hätty: Das ist nicht unbedingt so. Ich kann ja auch prüfen, ob ich die Kapazität reduziere. Jeder Passagier verursacht Kosten, er muss eingecheckt werden, Flughafengebühren fallen an und vieles mehr. Das ist schon eine Optimierungsfrage: Wie viel Kapazität biete ich an, wie ist der Sitzladefaktor, wie gross ist der Durchschnittsertrag und was kostet mich das.

BZ: Sind Sie der Audi unter den Fluggesellschaften? Und nicht der Tatra?
Hätty: So könnte man das sagen. Der Kunde findet heute eine Fülle von Angeboten. Die Produkte werden austauschbarer. Umso wichtiger ist ein klares Markenprofil. Der Kunde muss sich sagen: Die kenn’ ich, da hab ich gute Erfahrungen gemacht beziehungsweise von denen habe ich Gutes gehört. Wir dürfen den Kunden dahingehend nicht enttäuschen, ohne Wenn und Aber.

BZ: Und dafür müssen Sie investieren. Etwa in die Ausstattung der Kabinen.
Hätty: Sicher. Wenn wir sagen, wir wollen Qualitäts- und Premiumanbieter sein, dann muss der Kunde das auch spüren: Er erwartet in der Business Class ein flaches Bett, eine angenehme Atmosphäre und einen exzellenten Service. Dafür ist er bereit mehr zu bezahlen. Gleiches gilt für die Economy Class. Günstig bedeutet ja nicht billig.

BZ: Und was rechtfertigt den höheren Preis in der Economy Class? Mehr Beinfreiheit oder das Essen auf längeren Flügen?
Hätty: Oft wird es darauf reduziert. Aber es ist eine ganze Leistungskette, die wir anbieten. Wie einfach ist die Buchung, wie zuverlässig, wie pünktlich sind wir? Wie professionell treten unsere Flugbegleiter auf? Bieten wir individuelle Bildschirme für Filme? Wie gehen wir mit Problemen um? Und schließlich: Welche Flexibilität biete ich dem Kunden, wenn sich seine Reisepläne plötzlich ändern. Der Kunde kann sehr genau unterscheiden, was ein konstant qualitativ hochwertiges Dienstleistungsprodukt ist und was nicht. Das gilt für die Business wie auch für die Economy Class.

BZ: Wen würden Sie höher einstufen: Lufthansa oder Swiss?
Hätty: Das sehe ich eher als philosophische Frage. Beide sind Premium-Fluggesellschaften, ohne Frage. Wir haben eine etwas andere Ausrichtung. Swiss ist kleiner, vielleicht auch feiner. Wenn Sie kleiner sind, sind Sie näher am Kunden. Wenn Lufthansa ein hochwertiges Modekaufhaus ist, dann sind wir eine Boutique, in der man individueller bedient wird.

BZ: Swiss ist ja auch Nachfolgerin der Crossair. Fühlt sie sich gegenüber dem Euro-Airport verpflichtet, der Heimatflughafen der Crossair war.
Hätty: Als nationale Fluggesellschaft der Schweiz haben wir den Anspruch, in den großen Wirtschaftsregionen der Schweiz präsent zu sein und dazu zählt Basel ganz klar, genauso wie Genf und Zürich. Der Großraum Basel und das Dreiländereck stellen die zweitstärkste Wirtschaftsregion der Schweiz dar. Diesen Markt wollen wir bedienen. Unser Angebot muss sich aber wirtschaftlich rechnen. Es ist uns natürlich auch wichtig, in der Region weiterhin attraktive Arbeitsplätze und Ausbildungsplätze anzubieten.

BZ: Sie haben also nicht vor, sich vom Euro-Airport zurück zu ziehen. Immerhin beschäftigen Sie hier fast 500 Mitarbeiter und Ihren Marktanteil haben sie hier in den vergangenen Jahren wieder kräftig erhöht.
Hätty: Als Schweizer Fluggesellschaft haben wir den Anspruch, alle Schweizer Regionen zu bedienen. Im Zuge der Probleme mit Swissair und Crossair ist am Euro-Airport ein Vakuum entstanden, das andere Wettbewerber ausgefüllt haben. Wir waren mal Marktführer, jetzt sind wir eher der Angreifer. Wir haben das Angebot am Euro-Airport in der jüngsten Vergangenheit sukzessive ausgebaut und unsere Marktanteile erhöht. So wollen wir weitermachen und uns kontinuierlich verbessern.

BZ: Sie kennen die Überflugproblematik im Norden des Zürcher Flughafens. Hat da die Beziehung Lufthansa-Swiss irgendeinen Einfluss auf die Lösung der Probleme, die zugegebenermassen eher Probleme des Flughafens als der Fluggesellschaften sind.
Hätty: In erster Linie nicht einmal die Probleme des Flughafens, sondern eher der Politik. Das ist ein politisches Tauziehen, bei dem Swiss und ihre Kunden dazwischen stehen. Was wir hier an Diskussionen erleben, findet aber eigentlich überall statt, wo es grössere Flughäfen gibt. In Frankfurt genauso wie in München. Der Unterschied in diesem Fall ist, dass zwei unterschiedliche Nationen beteiligt sind. Jeder schaut zuallererst auf seine nationalen oder regionalen Interessen und seine Wähler anstatt gesamteuropäisch zu denken. Wir leisten unseren Beitrag, indem wir möglichst moderne Flugzeuge einsetzen, um so die Lärm- und Umweltbelastung möglichst gering zu halten, auf welcher Landesseite auch immer. Dem fühlen wir uns verpflichtet und handeln entsprechend. Wir sind gerade dabei, unsere A330 Langstreckenflotte zu modernisieren. Ab 2014 erhalten wir neue, moderne Flugzeuge im Regionalbereich, die die bestehende Flotte ersetzen werden. Die neue Flugzeuggeneration der Bombardier CSeries, die wir als erste Fluggesellschaft weltweit gekauft haben, werden neue Massstäbe im Bereich Wirtschaftlichkeit und Umweltverträglichkeit setzen. Von einer deutlich geringeren Lärm- und Emissionsbelastung werden alle im Grenzgebiet profitieren, auch Basel.

Mehr zum Thema:

Autor: Klaus Rütschlin