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01. Februar 2016 08:42 Uhr

Tabu-Thema

Auch Führungskräfte leiden unter Ängsten

Hartmut Ostrowski war Chef von Bertelsmann, bis er 2011 freiwillig ausstieg. Was er über seine Zeit als Chef von über 100.000 Mitarbeitern berichtet, klingt ungewöhnlich.

  1. Wenn der Chef Panikattacken hat... Foto: Heiko Küverling - Fotolia

Über Jahre hinweg litt er an Ängsten, fühlte sich müde und ausgebrannt. "Es war eine sehr schwierige Zeit, eine Belastung, die dann auch zu psychosomatischen Problemen führte. Zum Beispiel in Form von Beklemmungsgefühlen, Herzklopfen, Angstzuständen, bis hin zu Panikattacken. Die Herausforderung als Manager besteht darin, dass man das sozusagen bei laufenden Motoren in den Griff bekommen muss. Ich musste Vorstandssitzungen leiten, ohne mir etwas anmerken zu lassen", verriet er dem Wirtschaftsmagazin brand eins im Interview.

Auch andere hochrangige Manager kratzen in letzter Zeit am verbreiteten Bild des stets starken, beherrschten, unverletzbaren Chefs. In der Schweiz erregten gar mehrere Suizide bekannter Spitzenführungskräfte Aufsehen: Carsten Schloter, Chef der Swisscom, Pierre Wauthier, Finanzvorstand der Zurich Insurance Group, Adrian Kohler, Chef des Bonbon-Herstellers Ricola, und Alex Widmer, Chef der Bank Julius Bär, nahmen sich das Leben. Auch in Japan und den USA gab es Selbstmorde, der prominenteste hierzulande war der des Pharmaunternehmers Adolf Merckle.

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In vielen Ländern diskutiert man deshalb verstärkt die emotionalen Belastungen von Führungspositionen. Denn die Suizide sind nur die Spitze des Eisbergs. Viele Chefs entgehen dem extremen Druck durch den Rückzug in weniger exponierte Positionen, wie Ostrowski, oder sogar komplett ins Privatleben. Die Mehrheit bleibt an Bord und muss mit den Ängsten leben. Das widerspricht dem Bild des nervenstarken Machers, der über Hindernisse hinweggeht und keine Herausforderung fürchtet. Chefs sollen zupackend und selbstbewusst sein – und eher ihrerseits einschüchternd als angstvoll.

Doch Ängste gehören zum Leben, kaum jemand ist frei davon. Und gerade hochrangige Führungspositionen bringen neben Macht auch enorme Verantwortung: für die eigene Reputation, die Mitarbeiter und das Unternehmen insgesamt. Konkurrenten kämpfen oft mit harten Bandagen – nicht umsonst gilt das Topmanagement quer durch alle Branchen als Haifischbecken. Dass in diesem Umfeld Ängste vor Fehlentscheidungen, Niederlagen und Blamagen entstehen, liegt auf der Hand.

Allerdings redet man darüber in Chefetagen nur ungern, denn es gilt als Eingeständnis von Schwäche, weiß Siegfried Greif, Geschäftsführer Change Management und Coaching am Institut für wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung in Osnabrück. Er ist auf Führungskräfte spezialisiert und macht immer wieder die Erfahrung, dass Ängste ungern eingestanden werden: "Gerade in dieser Rolle geht das nicht. Viele sind stolz auf ihre Managerrolle, sie sind wie Jungs, die sagen: Ich mache alles allein und habe vor nichts Angst. Insbesondere in turbulenten Innovationsprozessen stehen Manager aber unter Druck. Sie meinen, da sei kein Platz für Ängste. Aber natürlich sind die da." Gerade "Desperado-Entscheidungen", seien oft angstgetrieben, ihre Folgekosten mitunter immens.

Auch Christopher Rauen ist als Coach mit Managerängsten konfrontiert und macht die Erfahrung, dass das Thema zu den unbeliebten von Führungskräften gehört. "Ängste werden als störend empfunden, unterdrückt, ignoriert, betäubt und verleugnet." Dies insbesondere in Milieus, in denen Angst ohnehin sozial wenig akzeptiert oder sogar stigmatisiert wird. In den Unternehmensspitzen zeigen sich Ängste deshalb oft nur verdeckt – als Aggression, Aktionismus, als Vermeidungsverhalten, Arroganz oder als kaltes und distanziertes Betriebsklima. Das verursacht wiederum massiv Stress und damit weitere Ängste.

Wie verbreitet sind Ängste unter Führungskräften, und was macht den Betroffenen, die doch an den Schalthebeln der Macht sitzen, eigentlich Angst? Wie bewältigen sie ihre Ängste und was kann über die individuelle Ebene hinaus in Unternehmen getan werden, um diese Emotion zu reduzieren?

Auf diese Fragen hat die Forschung bislang kaum Antworten zu bieten. "Es gibt nur wenige Studien mit kleinen Stichproben", stellt Greif fest. Gabi Harding, Arbeits- und Organisationspsychologin, konstatiert sogar "eine wissenschaftliche Ignoranz" bei dem Thema. Dennoch versucht sie, Licht ins Dunkel zu bringen, hat Geschäftsführer, Vorstände und Manager auf der ersten oder zweiten Führungsebene ihrer Unternehmen nach ihren Ängsten befragt. Vertreten waren Branchen von Handel und Marketing bis hin zur Rohstoff- und Autoindustrie. Die anonymisierten Protokolle zeigen viele Facetten der Managerangst. Harding fasst sie in drei Hauptformen zusammen: die Angst vor dem Unbekannten, die Angst vor dem Versagen und die Existenzangst.

Angst vor dem Unbekannten

Manager fürchten, die Kontrolle über die Situation zu verlieren. "Sie fürchten Situationen, in denen sie mit unberechenbaren Faktoren konfrontiert werden und die Lage nicht mehr unter Kontrolle haben. Ein Manager hat geschehen zu lassen, ihm geschieht nichts. Auch keine Angst", fasst Harding zusammen. Dieses Szenario löst bei Managern Unsicherheit aus, denn es geht um den Verlust der Definitionsmacht. "In dieser Situation kann der Betroffene nicht passieren lassen, sondern es passiert ihm. Der Wechsel von der aktiven zur passiven Rolle ist mit der Angst, ausgeliefert zu sein, verbunden", erklärt die Psychologin. Im Originalton eines Managers klingt das so: "Wenn Manager was nicht kontrollieren können, das ist schlimm."

Versagensängste

Auch wer die Karriereleiter bis oben geklettert ist, kann unter Versagensängsten leiden. Die Befürchtung, eigenen und fremden Erwartungen nicht gerecht zu werden, übt Druck aus. Topmanager müssen ein hohes Leistungspensum bringen, hochkomplexe Aufgaben lösen und stehen unter der Beobachtung von Mitarbeitern, Aktionären und der Öffentlichkeit. Je höher man aufgestiegen ist, umso gravierendere Folgen können kleine Unachtsamkeiten haben. Die Liste der Angstquellen ist lang: vor Führungsverantwortung, vor den "hohen Herren" im Vorstand oder extremes Lampenfieber vor öffentlichen Auftritten und großen Meetings. Ein Manager drückte das so aus: "Es ist immer auch so das Thema, traust du dir das zu? Gehst du über die Hürde? Du kannst da wieder scheitern. Oder deine Zahlen stimmen nicht." Die Befragung zeigt, wie sehr Drohungen, Angriffe von außen, unfaire Mittel und interne Grabenkämpfe Ängste schüren. Häufig sei das Arbeitsklima geprägt von Misstrauen, Distanz, Neid und Konkurrenz. Das ständige Gefühl von Bedrohung macht den Managern zu schaffen. Einer der Interviewten brachte es so auf den Punkt: "40 Prozent meiner Zeit verbringe ich damit aufzupassen, wer an meinem Stuhl sägt, 30 Prozent säge ich an anderer Leute Stühlen, und 30 Prozent arbeite ich im Sinne der Sache."

Existenzängste

Auch diese Angst spielt nach Hardings Erkenntnissen selbst in der obersten Liga noch eine Rolle. Viele der Befragten haben sich einen hohen Lebensstandard erarbeitet und fürchten, das Erreichte wieder zu verlieren. "Obwohl es für Außenstehende schwer nachzuvollziehen ist, ist die Angst zu verarmen, auch im Management verbreitet: Wer viel besitzt, kann viel verlieren. Absicherung der Familie und des Lebensstandards – dabei geht es nicht nur um Materielles. Denn mit dem Status sei auch ein Image verbunden, auf dem Manager ihre Identität aufbauen", erklärt Harding. Daher sei die Angst vor Statuseinbußen ein ständiger Begleiter.

Soweit die Diagnose. Was schafft Abhilfe, wenn Manager-Ängste ein funktionales Maß (als sinnvolle Warn- und Schutzfunktion) überschreiten und mehr schaden als nutzen? Als Daumenregel gilt Rauen, dass Ängste einer Therapie bedürfen, sobald sie die Selbstmanagementfähigkeiten so einschränken, dass die Angst zum bestimmenden Faktor wird. Abgesehen von dem persönlichen Leid der Betroffenen werde das Thema hoch problematisch, sobald Manager unterdrückte Ängste an Mitarbeiter weitergeben.

Auch Gabi Harding sieht zunächst die Chefs selbst in der Verantwortung: "Führungskräfte können ihr Unternehmen prägen, indem sie für einen offeneren Umgang mit den Thema Angst einstehen." Eine Lockerung des Tabus sei nötig. Dennoch kennt auch Harding gegenwärtig keine Initiative, die sich öffentlich dieser Probleme annehmen und die Diskussion voranbringen würde. Letztlich sei es der einzelne Manager, der die Initiative ergreift und sich auf die Suche nach einem Coach oder Psychotherapeuten macht. Über Ängste offen zu sprechen, ist unter Managern allerdings kaum verbreitet. Harding fand heraus, dass sie extrem ungern mit Kollegen oder gar Geschäftspartnern über das Thema reden. Denn das gilt nach wie vor als Zeichen von Schwäche. Wer Ängste eingestehe, mache sich angreifbar. Greif beobachtet, dass stattdessen oft eher körperliche Symptome wie Bluthochdruck in den Vordergrund gestellt werden. All das passt besser ins (Selbst)Bild einer Führungskraft und ist stärker akzeptiert.

Welche Bewältigungsstrategien wenden die betroffenen Manager an und welche sind wirklich wirksam? Zum einen ergreifen Manager unternehmerische Maßnahmen, die den Druck verringern. Sie reduzieren die Abhängigkeit von Kreditgebern. Das erhöht die Handlungsfähigkeit und wirkt der Angst entgegen, ausgeliefert zu sein. Auch die Strategie, sich auf wichtige Termine gut vorzubereiten, gehört dazu, ebenso wie gezielte Medien- und Vortragstrainings. Außerdem wirken angstreduzierend: die Erfahrung, schwierige Aufgaben erfüllen zu können, persönliche Netzwerke sowie Interessen außerhalb des Jobs, aber auch Risikokontrolle und die Delegation von Verantwortung. Hier ist immer auch das Unternehmen insgesamt gefragt und nicht nur der einzelne Betroffene.

Siegfried Greif empfiehlt, Fehler- und Stressmanagement zu trainieren sowie kontraproduktive Verhaltensweisen zu verändern. Daneben vermittelt er Techniken der Selbstberuhigung, Gelassenheitsübungen und weitere Methoden, um Ressourcen zu aktivieren. Viele Klienten müssten lernen, sich nicht für alles selbst verantwortlich zu fühlen. Und es komme auch darauf an, Stolz auf die eigenen Leistungen vermitteln. In anderen Fällen kann es geraten sein, Ängste konkret zu benennen. Und natürlich müssen auch konkrete Lösungen des angstauslösenden Problems erarbeitet werden. Das ist dann Aufgabe eines längeren Coachingprozesses.

Autor: Eva Tenzer